Ser flexível ou resistente às mudanças?

Capacidade de estar pronto a se adaptar a novas realidades, como as que acontecem no meio organizacional é uma premissa de “sobrevivência” para organizações e profissionais que desejam superar obstáculos e alcançar o sucesso. Mas, como é possível transpor essa necessidade do “papel” para a prática? Hoje, o campo corporativo conta com um conceito que já trilhou os caminhos da medicina, da educação, da sociologia, da física e agora está presente na administração: a resiliência. Apesar de um cenário de instabilidade e mudança, a resiliência tem permitido que algumas empresas consigam maximizar desempenhos e produzir valor com o máximo de competência, inteligência e saúde.
Segundo Eduardo Carmello, consultor organizacional que lançou recentemente o livro "Resiliência: a transformação como ferramenta para construir empresas de valor", pela Editora Gente, a resiliência respeita as circunstâncias em que a empresa encontra-se. “Faz uma análise da situação, descobre como a mesma está adaptando-se, define o tempo que tem para promover mudanças”, complementa. Em entrevista concedida ao RH.com.br, Carmello faz uma ressalva sobre os motivos que o levaram a se dedicar a lançar um trabalho sobre esse assunto que tem conquistado cada vez mais espaço no meio organizacional e despertado o interesse de muitos profissionais de Recursos Humanos. Certamente, essa entrevista é de interesse de todos aqueles que não querem ficar parados “no tempo e no espaço”. Aproveite a leitura e reflita sobre o assunto!

RH.COM.BR - Qual o conceito e a origem da resiliência?
Eduardo Carmello - A etimologia da palavra resiliência vem do latim, resílio ou resilié, que significa “saltar novamente”, "voltar ao estado natural". O conceito de resiliência ganhou proporções maiores no campo da educação, sociologia, física, psicologia, medicina, e agora administração. Utilizam-se do termo, inicialmente, para designar a capacidade que um sistema tem de se adaptar e se sobrepor diante de adversidades, embates e traumas, com o máximo de inteligência, saúde e competência possível. Atualmente, o conceito ganha maturidade e expansão, sendo utilizada em gestão para designar a capacidade de uma empresa, líder ou profissional em promover as transformações necessárias para alcançar seu objetivo ou propósito maior.

RH - Quando a resiliência passou a ser utilizada no ambiente corporativo?
Eduardo Carmello - Pelo que sabemos, o conceito de resiliência é utilizada no campo da administração, desde 1974, quando o consultor organizacional Daryl Conner forma a ODR INc, uma companhia de pesquisa e desenvolvimento que examina a dinâmica da resiliência humana em cenários organizacionais, principalmente em processos de Gestão de Mudanças. Conner afirmou que “precisamos de executivos e supervisores resilientes que saibam como gerenciar a mudança de uma maneira conscientemente competente. Eles devem implementar mudanças com êxito para si e para outros, aplicar consistentemente os mecanismos que usam e ser capazes de se referir a estes métodos como uma disciplina estruturada, para que os outros possam aprender e aplicar as mesma estratégias”.

RH - O que levou o conceito de resiliência ganhar força no meio organizacional?
Eduardo Carmello - A resiliência vem ganhando tanta força nos últimos dez anos no mundo inteiro, pois tem demonstrado que, mesmo diante de um cenário de instabilidade e mudança, algumas empresas conseguem maximizar desempenho e produzir valor com o máximo de competência, inteligência e saúde possível. A resiliência pode ajudar empresas, líderes e profissionais a obter melhores resultados comerciais e sociais, obtendo o melhor do processo de mudança: uma oportunidade de ampliar nossas visões, crenças e competências para a criação de coerência estratégica - entregar o que promete, integrar discurso e prática, conseguir realizar aquilo que deseja ser.

RH - Recentemente, o Sr. lançou o livro "Resiliência: a transformação como ferramenta para construir empresas de valor". O que o motivou a lançar esse trabalho e qual a sua proposta?
Eduardo Carmello - Vejo o mundo e os clientes mudando mais rápido e intensamente do que empresas e profissionais. Isso tem causado muito esforço, desgaste e pouco resultado, pela dificuldade em lidar com a complexidade e mudança de paradigma. O padrão natural, o mais utilizado é esperar as coisas acontecerem para se fazer algo a respeito. Parece ser mais fácil apagar o incêndio em vez de evitá-lo. Ainda há uma atitude muito passiva na resolução de problemas nas empresas. A proposta com a resiliência é ajudar empresas a criar uma mentalidade de antecipação e criação de solução no timming correto. Que elas percebam que a insegurança é inevitável, mas a coragem, o envolvimento e a inteligência é que fazem o diferencial na mudança. A resiliência pode ajudar as empresas e os profissionais a serem promotores de sua própria transformação, criando um processo consistente que o leve ao alcance de seus objetivos.

RH - Para quem sua obra está focada?
Eduardo Carmello - Para profissionais que estão interessados em promover mudanças de maneira consistente, aumentando as chances de sucesso em empreendimentos que lhe são valorosos. Entre eles, podemos destacar: líderes - presidentes, diretores, gerentes, supervisores, coordenadores; especialistas em Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional; consultores internos e externos; professores, coaches, conselheiros e mentores em projetos de mudança e desenvolvimento; profissionais que querem e precisam desenvolver suas competências para lidar com projetos de alta complexidade e intensidade.

RH - Como a resiliência pode ser desenvolvida na prática?
Eduardo Carmello - O processo de resiliência respeita as circunstâncias em que a empresa encontra-se. Faz uma análise da situação, descobre como a mesma está adaptando-se, define o tempo que tem para promover mudanças e cria uma solução de resiliência a partir das necessidades específicas e das oportunidades de melhoria que a empresa pode obter com a mudança. O modelo de Resiliência, que se propõe a criar uma intervenção pró-ativa e positiva, segue uma estrutura que denominaremos de 4 Elementos / 4 Componentes (4e4c). Seu objetivo é obter a análise mais realista possível da situação em que o sujeito, o grupo ou a empresa se encontra, compreender como o mesmo está respondendo à situação, descobrir qual o tempo que se tem para promover uma solução e empreender uma abordagem resiliente, utilizando-se como recurso os quatro componentes de Resiliência, descritos no livro.

RH - Quais as características dos profissionais com potencial resiliente?
Eduardo Carmello - São protagonistas: incluem-se na situação, posicionam-se como co-responsáveis e como peça-chave para o alcance de seus resultados; são criativos: capacidade da pessoa ou do grupo para transformar e construir idéias, objetos e ações em algo diferente e inovador, buscando novos padrões de solução e crescimento; gostam e aceitam mudanças: estão abertos às reflexões e às experiências, interessados em diversidade e inovações; auto-estima: capacidade que a pessoa ou o grupo tem de respeitar, valorizar e amar a si mesma; auto-eficácia: crença na capacidade de organizar e realizar uma seqüência de ações para produzir um resultado desejado. Esse conceito é utilizado pelo psicólogo Albert Bandura. Senso de humor: capacidade da pessoa ou do grupo expressar verbal e corporalmente elementos incongruentes e hilariantes com efeito tranqüilizador e prazeroso para si e para os outros, sem jocosidade ou desprezo; emocionalmente inteligente: capacidade de sentir, entender e aplicar eficazmente o poder e a perspicácia de nossas emoções como uma fonte de energia, informação, conexão e influências humanas.

RH - O entendimento equivocado da resiliência pode levar o indivíduo a ser passivo ou mesmo, em casos mais extremos, tornar-se "um saco de pancadas"?
Eduardo Carmello - É preciso ter muito cuidado com o conceito, pois muitas revistas e pessoas conhecem uma versão limitada de que ser resiliente é “agüentar” a situação, “suportar pressão”, "ser saco de pancada" ou até mesmo "deixar submeter-se passivamente". Você não é elástico, ponte, silicone. Tudo isso são metáforas produzidas por pessoas que olharam o conceito pelos filtros da física - objetos passivos, que não sentem, não andam e não têm propósito - e não correspondem ao que se espera de um profissional resiliente em um mundo altamente dinâmico e turbulento. Você é resiliente quando cresce nas mudanças, inova, antecipa-se às situações e produz coerência estratégica para sua equipe e clientes. Sua influência como um ser resiliente precisa ter mais impacto pró-ativo e orientado para o futuro.

RH - Quem deve gerir o processo de resiliência nas empresas?
Eduardo Carmello - Deve haver uma co-responsabilidade entre a presidência, o comitê de desenvolvimento e principalmente a liderança, pois esta é a catalizadora de todos os programas e as iniciativas de melhoria na organização.

RH - Em que momento a resiliência deve ser utilizada nas empresas?
Eduardo Carmello - A resiliência pode ser utilizada em momentos onde a organização precisa urgentemente: promover as mudanças necessárias para atingir seus objetivos e os da empresa; manter as competências e as habilidades, mesmo diante das adversidades; antecipar crises, prever adversidades e se preparar para elas; ter firmeza de propósito e manter a integridade. A resiliência pode ajudar empresas a estruturar melhor a estratégia e a gestão, para que se tornem mais coerentes com os objetivos propostos.

RH - Existem pré-requisitos para o uso da resiliência?
Eduardo Carmello - A resiliência pode apresentar resultados mais eficazes quando: há um momento verdadeiro e real de oportunidades de melhoria na organização; quando há clareza de resultados e indicadores que gerenciem o processo de mudança; quando líderes estão realmente comprometidos com a mudança e disposto a dar o exemplo dos novos procedimentos, princípios e comportamentos; quando pessoas organizam-se para assumirem responsabilidades e um sistema de monitoramento de melhoria de seus objetivos, competências e aprendizagem.

RH - A resiliência pode ser classificada em níveis?
Eduardo Carmello - A gestão utiliza o conceito de resiliência em diversos contextos e em níveis de maturidade organizacional. Uma empresa pode estar prestes a falir, outra está com dificuldades sazonais, outra precisa melhorar e aprimorar a performance. Todas precisam promover mudanças e podem ser resilientes. Mas é a mesma resiliência para todas as situações? Ao longo do processo de desenvolvimento da resiliência nas organizações, percebemos que ela pode apresentar diferentes significados, representados em níveis.

RH - Quais seriam esses níveis?
Eduardo Carmello - Resiliência nível 1 (RN1) – Quem se recupera de traumas e adversidades; Resiliência nível 2 (RN2) – Quem se torna mais flexível, fluído, leve, consistente e econômico; Resiliência nível 3 (RN3) – Quem cresce e fortalece, mesmo em situações adversas ou de mudança; Resiliência nível 4 ou resiliência estratégica (RN4) – Quem antecipa acontecimentos, produz congruência e pode inclusive transformar a realidade.

RH - Alguma recomendação final para os interessados em aplicar a resiliência no dia-a-dia corporativo?
Eduardo Carmello - A aplicação da resiliência exige um processo integrado de atualização e ajuste do modelo mental da empresa e sua capacidade de modificar os conhecimentos e as competências para obter uma execução e um processo operacional que manifesta exatamente suas intenções estratégicas. O resultado é uma empresa mais preparada e engajada para construir seu futuro sustentável. Vale a pena lembrar que o ser resiliente é aquele que decidiu interpretar a adversidade como uma circunstância e um aprendizado da vida. Escolheu a inteligência e a esperança em vez da vitimização e do desespero.


Texto retirado do site RH.com.br
Autora: Patricia Bispo

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Os Desafios da Liderança

O campo dos negócios tem sofrido, nas últimas duas décadas, profundas mudanças. Os novos tempos se apresentam de forma turbulenta, porém desafiadora, onde organizações buscam adaptar-se às mudanças contínuas, às novas tecnologias, a gama e a velocidade com que as informações se apresentam. Tornando-se assim, organizações que não apenas atingem metas, porém se redesenham na medida em que as circunstâncias vão mudando.
Nesse contexto dinâmico, surge a necessidade de colaboradores talentosos, inteligentes e autônomos, capazes de produzir suas próprias idéias e que assumam as responsabilidades pelos seus atos. O que impacta diretamente sobre as formas de liderança praticada, diluindo as tradicionais e demandando um novo modelo.
Um modelo que suporte todas as mudanças nas idéias com relação à “liderança”. Principalmente as que se referem à corrosão do conceito de autoridade, explosão e a banalização da informação, autonomização dos trabalhadores, relaxamento das estruturas piramidais, imprecisão na rotina, era do rápido, do provisório, do novo e do descartável, e por fim, gerenciar pessoas de formas não presenciais (Oliveira, 2011).
Exigindo, para sobrevivência, das organizações, de líderes em todos os níveis. Líderes, que se distinguem pela capacidade de ensinar os outros a também serem líderes.
Líderes, que aplicam a “Liderança” como uma capacidade de influenciar um indivíduo ou um grupo, nos esforços para a realização de objetivo em determinada situação (Robins, 2002). Inclusive, indo além, com uma liderança transformadora, uma nova visão, com líderes que fazem mais que reunir seguidores, eles desenvolvem outros líderes (Maxwell, 2007).
Esses, “líderes que desenvolvem líderes”, conforme descreve John Maxwell (2007), são pessoas que têm: desejo de ser bem sucedido, foco nos pontos fortes das pessoas, devota esforços àqueles com o maior potencial, habilidade de serem grandes líderes, atitude de exaltar os outros, tempo para investir nas pessoas, pedem muito comprometimento, lideram todos de modo diferenciado e impactam a próxima geração de líderes.
Por fim, saber o conceito de liderança não é o suficiente, o grande desafio é colocar em prática. Em seu livro “Vencer”, Jack Welch (2007), descreveu 10 passos que visam ajudar um líder a liderar:
1. Os líderes protegem dos perigos os que os rodeiam, mas expõem-lhes a realidade.
2. Os líderes têm coragem para tomar decisões impopulares e seguir a sua intuição.
3. Os líderes incentivam a aprendizagem e que se corram riscos, estabelecendo o exemplo.
4. Os líderes estabelecem confiança com franqueza, transparência e consideração.
5. Os líderes são bons ouvintes.
6. Os líderes fazem a mudança, mas mantêm-se fiéis aos valores que são inalteráveis.
7. Os líderes certificam-se de que a sua equipe não conhece apenas a visão, mas que a vive e a respira.
8. Os líderes contagiam todos e transmitem energia positiva e otimismo.
9. Os líderes melhoram constantemente o nível da sua equipe, fazendo de cada encontro uma oportunidade para avaliar, orientar (coach) e construir autoconfiança.
10. A verdadeira função do líder: Desenvolver mais líderes.
No entanto, a liderança só conseguirá se sustentar se tiver sua base bem alicerçada, e a base de uma liderança eficaz é o próprio líder. Um líder jamais terá a capacidade de liderar pessoas se ele não for capaz de liderar a si mesmo, guiar sua própria vida e seus objetivos. E um líder capaz de se auto-liderar possui dentro de si quatro conceitos que o faz ser capaz de liderar outras pessoas e se auto-liderar: responsabilidade, esforço, confiança e propósito.
Fica então uma pergunta final para respondermos: Existe um “líder em nós” que pode emergir e contribuir aumentando os laços de cooperação e interação da equipe da qual fizemos parte?

Contab. Dagma Appel Gonçalves
Pós-graduada em Gestão Inovadora de Pessoas e Equipes, ULBRA; especialização em Administração de Empresas, URCAMP e em Administração, PPGA/UFRGS, graduada em contabilidade, URCAMP. Experiência em Gestão de Equipes em empresas de médio e grande porte.
E-mail: dagmaappel@hotmail.com

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Comunicação nas Equipes (Inter e Intra)

A comunicação, embora seja uma das capacidades fundamentais do ser humano deve se desenvolver de forma natural nos indivíduos, a maioria das pessoas não sabe se comunicar. O que sabem é somente repassar informações com certo desembaraço, o que é um ato unilateral de quem tem a informação a dar. Mas, comunicar vai além, implica em se fazer entender e provocar reações no interlocutor, exigindo do comunicador a capacidade de falar e saber ouvir (GIL, 2001).
Entendida como uma ação do processo de socialização e de evolução humana, tanto em forma como em conteúdo, a comunicação é uma questão essencialmente social, que inclui a transferência e a compreensão de significados. Implica na relação entre a parte que transmite e a parte que compreende, possibilitando o desenvolvimento das unidades sociais. Nas organizações a comunicação é mais do que repassar a cultura da empresa, é também uma forma pragmática de estabelecer e fazer cumprir os objetivos e metas.
Para melhor entender a comunicação, se faz necessário ver alguns aspectos estruturais do processo de comunicação (CASADO, 2002b). As finalidades básicas da comunicação são: entender o mundo, relacionar-se com os outros e transformar a si mesmo e a realidade (REIS, 2005).
Os modelos de comunicação propostos por Fisher (1981 apud FLEURY, 2002), são: modelos lineares e modelos orgânicos. O primeiro é subdividido pelo modelo de mão única, que considera a comunicação como um processo de emissor e receptor; e o modelo de interação, que adiciona quatro novos elementos: canal, codificação e decodificação, ruído e feedback. Já o segundo é subdividido no relacionamento entre duas pessoas. Esse modelo focaliza a forma como cada parte se percebe, percebe o outro e sua interdependência, e no modelo sistêmico, que contempla o ambiente no qual a comunicação ocorre e oferece mais possibilidades de entendimento do processo total.
O modelo mais conhecido e utilizado para tratar dos aspectos que influenciam na eficácia da comunicação é o: emissor, mensagem, canal, receptor, feedback. O processo de comunicação é complexo porque depende de uma série de fatores que podem interferir tanto de maneira positiva, quanto negativa, mas, ao mesmo tempo, é vital para o processamento das funções administrativas internas e do relacionamento das organizações com meio externo.
A definição de um objetivo de comunicação ajuda a estabelecer e manter um foco que, no decorrer do processo é desencadeada por uma série de emissões e respostas, gerando uma ação como fruto do processo de comunicação estabelecido.
Os fatores que determinam a fidelidade e a efetividade da comunicação de pessoa para pessoa são: conhecimentos, habilidades e atitudes. Esses podem ser usados para ajudar aos gestores de pessoas a atingirem os resultados esperados da equipe.
O comportamento em comunicação é influenciado pelo conhecimento sobre as próprias atitudes, sobre as características de quem ouve, sobre os meios pelos quais podem produzir ou tratar as mensagens, sobre os canais utilizados. As habilidades dizem respeito a conhecer e a explorar tudo que interfere na efetividade da comunicação, evitando uso exagerado da comunicação não verbal e entendendo as cinco habilidades da comunicação: verbal, escrita, palavra, leitura, audição e codificação/descodificação. Uma das habilidades fundamentais é a arte de dar e receber feedback, seja no aspecto formal ou informal. (REIS, 2005)
Existem barreiras na comunicação que podem deformar a fidelidade de uma mensagem, ou seja, ruídos, que podem ser originados do emissor ou do codificador, à transmissão, ao receptor ou seu decodificador. Ruídos decorrentes do emissor estão ligados à falta de clareza nas idéias, comunicação múltipla, problemas de codificação, bloqueio emocional, hábitos de locução e suposição acerca do receptor. Já os ruídos decorrentes do receptor podem ser de audição seletiva, desinteresse, avaliação prematura, preocupação com a resposta, crenças e atitudes, reação ao emissor, preconceitos e estereótipos, experiências anteriores, atribuição de intenções e comportamento defensivo (GIL, 2002). Entender esses fundamentos é ponto principal para o sucesso da comunicação e o desenvolvimento das equipes. (REIS, 2005)


Contab. Dagma Appel Gonçalves
Pós-graduada em Gestão Inovadora de Pessoas e Equipes, ULBRA; especialização em Administração de Empresas, URCAMP e em Administração, PPGA/UFRGS, graduada em contabilidade, URCAMP. Experiência em Gestão de Equipes em empresas de médio e grande porte.
E-mail: dagmagoncalves@hotmail.com

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Planejamento e Organização

Manifestação de comportamento pelo qual a pessoa evidencia o estabelecimento de uma sequência de ações

para alcançar um objetivo específico, determinando prioridades e fazendo uma gestão do tempo e dos recursos, definindo prazos realistas.

Definições:

Planejar: decidir antecipadamente o que deve ser feito para alcançar determinado objetivo ou meta.

Organizar: processo que visa à estruturação do planejamento, através dos recursos disponíveis.

Planejar e organizar não são sinônimos, Planejamento e Organização complementam-se; um não pode existir sem o outro, pois não há como planejar sem organização e organizar, sem planejamento.

O Planejamento serve-se da Organização para possibilitar o desenvolvimento das ações. E quando o planejamento é conhecido por todos, disseminado, transparente, todos podem fazer a sua parte e ajudar uns aos outros. Daí que o todo fica maior do que simples soma das partes, ganha uma força extra de coesão, ganha sinergia. E sinergia etimologicamente significa cooperação. Quando as partes da organização interagem e cooperam para produzir um efeito combinado que é maior do que a soma das partes agindo sozinhas, temos sinergia.

Podemos imaginar uma Organização como o corpo humano, a máquina perfeita onde tudo é constituído a partir de um planejamento, seja ele natural ou divino. O fato é que a criação do homem, se analisarmos os seus propósitos foi planejado, e muito bem planejado, para que pudesse se chegar a esse resultado. Depois de planejado foi organizado, com cada membro responsável por determinada função, então, o corpo torna-se um todo sinergicamente atuante. Quando estamos bem, ou seja, com cada membro desempenhando seu papel de forma eficaz, percebe-se essa sinergia claramente. Tudo brilha, flui, acontece, contudo, se um membro não desempenha seu papel, todos os outros passam a sofrer, direta ou indiretamente as consequências impostas pelo que não está bem. O não desempenho do membro prejudicado acaba por sobrecarregar outro, isso ocorre em cadeia e acaba por desorganizar tudo.

Pensando nisso, percebo claramente a imensa responsabilidade do Gestor de Pessoas em um contexto Organizacional com relação ao Planejamento e Organização, não só do seu setor como em todos os demais. Não foi a toa que o resultado da pesquisa apontou o maior índice exatamente nesse item, 82,9%. Planejar e organizar são essenciais para o sucesso profissional e de uma empresa. Tudo, mas tudo mesmo, depende dessas duas palavrinhas.

Ira Barrin

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Principais competências do Gestor de Pessoas.

Existem hoje, estudos nacionais e internacionais que buscam detectar e compreender as competências que um gestor de pessoas precisa ter e desenvolver para que este possa desempenhar suas funções de forma eficiente. Pesquisas europeias estão sendo desenvolvidas pela Associação Europeia de Gestão de Pessoas (EAPM). A pesquisa, através da promoção de debate, busca desenvolver o perfil de competências profissionais de Recursos Humanos. Contudo, estes estudos ainda estão em uma fase preliminar, e com isso ainda não se tem nada muito objetivo. Poucos autores e profissionais da área falam de forma direta sobre esse tema relacionado a mudança da nomenclatura, de Gestor de RH para Gestor de Pessoas e do perfil mais atualizado desse profissional . Recentemente a Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos (APG), promoveu debates e pesquisas em relação àquilo que é e poderá vir a ser o perfil de competências desses profissionais. Baseado nessas pesquisas destacou-se algumas competências essenciais aos gestores de pessoas, que veremos a seguir.

1. Compreensão estratégica
2. Liderança
3. Orientação para resultados
4. Adaptação à mudança
5. Análise e resolução de problemas
6. Negociação e persuasão
7. Eficácia comunicacional
8. Networking
9. Resiliência
10. Gestão da diversidade cultural
11. Auto desenvolvimento
12. Flexibilidade
13. Planejamento e organização
14. Compreensão interpessoal
15. Iniciativa
16. Autoconfiança

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