Segundo Gary Hamel, um dos principais pensadores Zcontemporâneos sobre o estudo da estratégia organizacional, estratégia é revolução, o resto não passa de táticas. O que realmente importa, de acordo com ele, é ser único e diferente; tudo mais é decorrência. Em artigo para a Harvard Business Review, Hamel elenca os dez princípios dessa visão “revolucionária” da estratégia. Faço um breve comentário após cada um dos princípios.O pensamento estratégico até pode ser planejamento, mas nem por isso será estratégico. Nem todo planejamento tem caráter estratégico, ou seja, algo que aponte para o foco de atuação e a singularidade da instituição em um determinado período de tempo. Pode-se planejar para ações operacionais (o que é absolutamente relevante!), sem que isso altere a posição estratégica.
A elaboração da estratégia precisa ser uma subversão. Subversão aqui tem a ver com o questionamento do status quo da estratégia. Considerando que o futuro é imprevisível, subverter a estratégia pode significar a diferença entre sobreviver e sucumbir a eventos futuros. Subversão significa pensar diferente, pensar o novo.
O gargalo fica no alto da garrafa. A estratégia é definida pela cúpula da instituição, em geral pelos proprietários do capital (Conselho de Administração, Presidência etc.). Porém, a dinâmica do ambiente é percebida muitas vezes por instâncias operacionais, que podem antecipar alterações importantes no ambiente. É necessário canal aberto com esses segmentos para se ter flexibilidade e rápida capacidade de adaptação a novos cenários.
Todas as companhias têm revolucionários. Grandes ideias e insights inovadores podem advir de qualquer ponto da instituição.
O problema não é a mudança, mas o comprometimento. Propor mudanças não é o mesmo que acreditar na validade da mudança. Comprometer é decisão de foro íntimo e pessoal, porém fundamental para perseguição dos objetivos pretendidos. Duas condições são básicas para existência de comprometimento disseminado entre os empregados: informação suficiente e canal de diálogo.
A elaboração da estratégia deve ser um processo democrático. Se a elaboração da estratégia restringir-se ao grupo executivo, é muito baixa a possibilidade de comprometimento e assim de concretização das mudanças imaginadas de forma sustentável. O modelo, a forma e o processo de inclusão das pessoas dependem de cada organização. As alternativas são diversas.
Qualquer um pode ser um estrategista militante. Os revolucionários, aqueles portadores de insights e novas perspectivas, em geral, não se encontram no topo da pirâmide. Abrir canais de manifestação para discussão dos resultados estratégicos (vide Estratégia Premium de Kaplan e Norton) contribuiu com a oxigenação dos rumos.
Uma perspectiva vale mais que 50 pontos no QI. Numa perspectiva da organização orientada para a aprendizagem, Hamel afirma que as instituições podem favorecer reflexões de seus empregados voltadas para enxergar o mundo de forma diferente. Mudança de perspectiva conduz à possibilidade de novas oportunidades existentes no ambiente se tornarem visíveis.
De cima para baixo ou de baixo para cima não são as alternativas. Uma ou outra é problema. Uma e outra é a solução.
Não se vê o fim desde o começo. Propostas pré-concebidas no início do processo podem ser completamente reformuladas ao longo da elaboração da estratégia; o que é bastante rico, pois demonstra densidade de participação e discussão. Além disso, a estratégia é ferramenta gerencial para organizar a ação e equalizar conhecimentos sobre os resultados pretendidos pela instituição. Acreditar que o futuro ocorrerá na forma como imaginado na formulação da estratégia é uma das posições mais ingênuas e perigosas, pois ambas podem levar à arrogância, soberba e autismo, aspectos fatais para sucesso de qualquer proposta.
Postado por: J
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